格力电器董事长和总裁董姐，36岁开始从空调业务员开始做起，成为中国空调第一品牌格力的掌门人，成功之处有一系列传奇故事，以最简单直接而高效的方式，锻造出格力的商业模式；失败就是70岁的年纪还在当掌门人，没有为自己寻觅好接班人，所以可能产生重大风险，铁娘子作为管理者一直成功，但能否成功将事业交接给他人，则关系到格力电器后继能否继续成长。
1992年刚接手安徽市场，董明珠花费40多天，对经销商总经理天天上门、软磨硬泡之下，终于让经销售答应以货相抵，在经历多次欺骗、拖延之后，终于成功从经销商库房拉出42万货物，跟随货车司机从安徽一路回到珠海，也因此一战成名。
汲取之前教训，董姐跑遍淮南整个市，终于找到一家肯先付款的商店，经理花费20万元成为第一个吃螃蟹的勇士，董姐尽责帮经理成功销售。
在铜陵市发现电力不足影响空调使用，董姐直接联想到供电局，以专业知识赢得经理信任，把供电局下属公司发展成经销商。
90年代还处在中国商业的蛮荒时期，多的是草莽英雄，销售人员接近市场，成为影响公司收入的最明显力量，也因此格力经营部大部分销售人员被友商以高提成挖走。
格力的成功都记在董姐头上，其实格力当时的总经理朱江洪才是关键，朱江洪是一位懂机械的技术人员，一手设计了格力空调的技术路线和产品品质，第一次销售出去是因为业务员，持续销售则由产品质量决定。
董姐因销售人员大批出走，接管经营部，给业务员定计划每年新增30%目标，开发新渠道、新市场，主推高利润产品，格力在目标管理上走在前头。
代理商之间低价竞争，代理商与格力的关系按生存法则运行，经销商业务规模做大，则想以巨大销售额要挟厂商降价，会在促销竞争时打破厂商定价，甚至将商品卖到别的地区销售，成为大鱼和小鱼的竞争关系。
董姐在各省级区域成立销售公司，代替原来开拓市场的代理模式，下设一级经销商、再设二级经销商，重设终端销售网点布局，专卖点成为格力重点渠道，规范市场早前多家代理商的混乱竞争，规范无序、自耗式竞争。
董明珠从更高视角出发，成功实践先付款、后发货的模式，也因格力过硬的产品质量打底赢得信任，又将公司、业务员、经销商、零售店、客户利结合在一起，降低利益关系方自耗，以高效率参与市场竞争才从众多空调公司中脱颖而出。
格力尝试做过小家电，并不成功；也大力发展手机，最后销声匿迹；收购新能源汽车也失败。格力的多元化尝试多以失败告终。
人的能力不同，企业也一样，有的企业是刺猬型，只能做专业市场，有的专业属狐狸，可以在多方领域都有斩获。格力毫无疑问属于刺猬型，“霸气外露”的董明珠也属于刺猬型。
格力电器高管年龄多在60岁左右，最年轻副总裁44岁，一个52岁，其他超过58岁，董姐68，主要是偏高龄的高管团队，董明珠到现在也没有明确的接班人，一人身兼董事长和总裁。
格力是一家专业化产品公司，主打产品是空调，多年连续销量第一，但现在已经被美的抢去，所以一定是有些地方做到不够好。董姐的霸气总会在听取新想法上不足，也是长年成功者会遭遇到的瓶颈，当市场上产品竞争的方向改变，过去的成功反而成为陷阱，容易被灵活的公司抢去市场领先地位，在颠覆性创新出现时落败。
颠覆性创新既需要新的年轻管理团队，也需要刺猬和狐狸型的人才，更需要为新业务创立完全隔离的环境，不会受到成熟业务模式下高管团队影响，格力电器可以尝试收购小熊电器并独立运营，弥补小家电业务上创新不足。
格力电器的成功固然和董明珠有很大关系，董明珠自己就代言格力，但格力已产生长期的路径依赖，发展有余而创新不足，实质是新一代客户的需求改变，更需年轻的高管参与公司决策，需要把总经理交给接班人，做掌握战略方向的董事长，监督、指导总经理。才不至于像老干妈陶碧华一样，因为没有培养出接班人，76岁还不得不主持公司大局。Kaiyun 开云Kaiyun 开云Kaiyun 开云开云 开云体育开云 开云体育